Corporate Governance für international tätige Unternehmensgruppen: Aufsichtsratsstruktur, Pflichten der Geschäftsleitung und Abschirmung von Tochtergesellschaften

Die Governance eines multinationalen Konzerns ist nicht bloß die auf mehrere Rechtsordnungen replizierte Governance eines einzelnen Unternehmens. Es handelt sich um eine strukturell eigenständige Herausforderung: Jede Konzerneinheit ist eine eigenständige juristische Person, die dem zwingenden Gesellschaftsrecht ihrer Gründungsjurisdiktion unterliegt, Pflichten gegenüber ihren eigenen Gläubigern und Anteilseignern hat und in einem regulatorischen Umfeld agiert, das den strategischen Prioritäten der Muttergesellschaft aktiv zuwiderlaufen kann. Der CEO, der alle Tochtergesellschaften als bloße operative Vehikel der Konzernstrategie behandelt — und der Unternehmenssekretär, der Governance-Dokumentation als Compliance-Formalität statt als funktionalen Nachweis führt — gehen beide Risiken ein, die aktuelle Vollzugstrends nicht mehr tolerieren.

Dieser Beitrag skizziert die Governance-Architektur, die für die Leitung einer Unternehmensgruppe mit Aktivitäten in drei oder mehr Rechtsordnungen erforderlich ist: wie Aufsichtsorgane zu strukturieren sind, was die Pflichten der Geschäftsleitung in den maßgeblichen Rechtsfamilien (Common Law, Zivilrecht, nordisches Recht) tatsächlich verlangen, wie Interessenkonflikte zwischen Gruppen- und Tochtergesellschaftsinteressen identifiziert und gesteuert werden, wie Informationsflüsse gestaltet werden, die sowohl regulatorischen Anforderungen als auch operativer Effizienz genügen — und, entscheidend: wie die Abschirmung einer Tochtergesellschaft funktioniert, wenn diese in finanzielle Schwierigkeiten gerät und die Muttergesellschaft zwischen Konzerninteresse und lokalem Gläubigerschutz abwägen muss.

Die Herausforderung der Konzern-Governance in mehreren Rechtsordnungen

Die strukturelle Grundspannung im Konzernrecht

Die grundlegende Spannung in der grenzüberschreitenden Corporate Governance besteht darin, dass das Gesellschaftsrecht jeder bedeutenden Rechtsordnung den Organen jeder Einheit Pflichten auferlegt, die primär gegenüber den Anteilseignern und Gläubigern dieser Einheit bestehen — nicht gegenüber dem Konzern als Ganzem. Organe einer Tochtergesellschaft, die blind Konzernweisungen befolgen, die der Tochtergesellschaft schaden (Aufwärtsverlagerung von Vermögen, Übernahme von Konzernbürgschaften, IP-Übertragungen zu unter Marktpreisen), handeln nicht als pflichtgemäße Konzernmitarbeiter: Sie verstoßen potenziell gegen ihre Organpflichten und exponieren sich selbst und die Muttergesellschaft gegenüber Haftungsansprüchen.

Diese Spannung ist nicht hypothetischer Natur. Das Urteil des britischen Supreme Court in BTI 2014 LLC v Sequana SA [2022] UKSC 25 bestätigte, dass Organe einer solventen Gesellschaft, bei der ein reales und nicht bloß entferntes Insolvenzrisiko besteht, Pflichten gegenüber den Gläubigern schulden — nicht nur gegenüber den Anteilseignern. Der Bundesgerichtshof (BGH) hat die Konzernrechtsdoktrin seit Langem anerkannt, wonach eine herrschende Muttergesellschaft haften kann, wenn sie eine Tochtergesellschaft zu deren Nachteil leitet. Die französische Rechtsprechung zur faute de gestion (Geschäftsführungsfehler) begründet persönliche Haftungsexposition für Organe, die Konzernweisungen entgegen den Interessen der Tochtergesellschaft befolgen.

Warum Standardrahmen für Corporate Governance unzureichend sind

Die meisten Rahmenwerke zur Corporate Governance — darunter der UK Corporate Governance Code (Ausgabe 2024), die OECD-Grundsätze der Corporate Governance (Revision 2023) und die impliziten Governance-Erwartungen der EU Corporate Sustainability Reporting Directive — sind mit der börsennotierten Muttergesellschaft als primärer Bezugsgröße verfasst. Sie setzen einen einzigen Aufsichtsrat, eine einzige Regulierungsjurisdiktion und eine einzige Gruppe von Anteilseignern voraus. Sie bieten keine hinreichende Orientierung für die operative Realität einer Gruppe mit Einheiten in Deutschland, den Vereinigten Arabischen Emiraten, Singapur und Delaware, die je unterschiedlichen zwingenden Regelungen zur Organzusammensetzung, unterschiedlichen Pflichtformulierungen und unterschiedlichen Genehmigungsregimen für Transaktionen mit verbundenen Parteien unterliegen.

Der Unternehmensjurist oder Unternehmenssekretär einer grenzüberschreitend tätigen Gruppe muss daher ein maßgeschneidertes Governance-Rahmenwerk aufbauen, das konzernweite Grundsätze über lokale zwingende Anforderungen schichtet, ohne diese zu verdrängen — und das revisionssichere Aufzeichnungen darüber schafft, wie Konzernweisungen mit der lokalen Pflichterfüllung der Organe interagieren.

Zusammensetzung der Leitungsorgane in den verschiedenen Rechtsordnungen

Zwingende Anforderungen an die Besetzung

Die Anforderungen an die Zusammensetzung von Leitungsorganen variieren zwischen den Rechtsordnungen, in denen die meisten multinationalen Unternehmen tätig sind, erheblich:

Praktische Konsequenz: Eine Gruppe mit operativen Tochtergesellschaften in Deutschland und Frankreich wird dort echte zweigliedrige Leitungsstrukturen aufrechterhalten, die auf der Ebene der Delaware- oder Singapur-Holding kein Pendant haben. Die konzernweite Governance-Politik muss diese strukturellen Unterschiede berücksichtigen — und darf sie nicht mit einer einheitlichen „Konzern-Aufsichtsratsordnung" überlagern, die durchgängig ein monistisches Modell voraussetzt.

Das Problem des faktischen Geschäftsführers

Ein wiederkehrendes Governance-Versagen in grenzüberschreitend tätigen Konzernen ist das Entstehen von „faktischen Geschäftsführern" (shadow directors) — Personen (typischerweise Konzernleitungsmitglieder oder die Muttergesellschaft selbst), an deren Weisungen sich das Leitungsorgan der Tochtergesellschaft gewöhnt hat. Im Vereinigten Königreich (Companies Act 2006, Section 251) löst die Eigenschaft als faktischer Geschäftsführer dieselben Pflichten und Haftungsfolgen wie eine formelle Organstellung aus. Das irische, australische und singapurische Recht enthält vergleichbare Bestimmungen. Ein Konzern-CEO, der Leitungsorgane von Tochtergesellschaften regelmäßig in operativen und finanziellen Entscheidungen anweist, ohne formal als Geschäftsführer dieser Gesellschaften bestellt zu sein, kann in jeder dieser Gesellschaften als faktischer Geschäftsführer mit persönlicher Haftung für Pflichtverletzungen angesehen werden.

Die Lösung besteht nicht darin, die Konzernsteuerung zu minimieren — operative Effizienz macht sie erforderlich —, sondern das Governance-Rahmenwerk so zu gestalten, dass Konzernweisungen über ordnungsgemäß konstituierte Governance-Prozesse (Gesellschafterbeschlüsse, Protokolle über die eigenständige Prüfung von Konzernempfehlungen durch das Leitungsorgan) kanalisiert werden und nicht durch informelle Direktiven.

Pflichten der Geschäftsleitung in internationalen Konzernen

Der Common-Law-Rahmen

In Common-Law-Jurisdiktionen (Vereinigtes Königreich, Irland, Australien, Singapur, Hongkong, Kanada) sind die Organpflichten weitgehend kodifiziert, werden aber durch umfangreiche Rechtsprechung ausgelegt. Die Kernpflichten sind:

• Pflicht zur Handlung in gutem Glauben im Interesse der Gesellschaft (UK Companies Act 2006, Section 172; Singapore Companies Act, Section 157): die „Gesellschaft" meint die juristische Person als solche und umfasst die Interessen der Anteilseigner sowie — in Insolvenznahme — die der Gläubiger.
• Pflicht zur Ausübung angemessener Sorgfalt, Sachkenntnis und Fleiß (UK, Section 174): der objektive Standard hat sich seit der Entscheidungslinie zu Re D'Jan of London [1994] 1 BCLC 561 deutlich erhöht.
• Pflicht zur Vermeidung von Interessenkonflikten (UK, Section 175): eine Billigung durch das Leitungsorgan ist für jede Situation erforderlich, in der ein Organmitglied ein Interesse hat, das mit den Gesellschaftsinteressen in Konflikt steht oder stehen könnte.
• Pflicht zur Nichtannahme von Vorteilen Dritter (UK, Section 176).
• Pflicht zur Offenlegung von Interessen an geplanten Transaktionen (UK, Section 177).

Der zivilrechtliche Rahmen

In zivilrechtlichen Jurisdiktionen (Deutschland, Frankreich, Niederlande, Spanien, Italien) ergeben sich die Organpflichten aus dem allgemeinen Gesellschaftsrecht und der Sorgfaltspflicht (Sorgfaltspflicht im deutschen Recht; obligation de moyens im französischen Recht):

Deutschland: Gemäß §93 AktG und §43 GmbHG schulden Geschäftsführer der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters. Die Business Judgment Rule (unternehmerisches Ermessen) — kodifiziert in §93(1)(2) AktG — gewährt einen sicheren Hafen für Entscheidungen, die auf informierter Grundlage, in gutem Glauben und in der begründeten Überzeugung getroffen werden, dass sie dem Interesse der Gesellschaft dienen. Entscheidend ist, dass dieser sichere Hafen Organmitgliedern, die Konzernweisungen ohne eigenständige Analyse befolgt haben, nicht zugute kommt.

Frankreich: Nach den Artikeln L.225-251 und L.225-256 des Code de Commerce haften gérants und directeurs généraux gegenüber der Gesellschaft und Dritten für Verstöße gegen anwendbare Gesetze und Verordnungen, gegen die Satzung und für Geschäftsführungsfehler (fautes de gestion). Der Kassationsgerichtshof (Cour de cassation) hat durchgängig entschieden, dass die Befolgung von Konzernweisungen keine Rechtfertigung gegenüber Ansprüchen aus faute de gestion darstellt.

Die entscheidende Pflicht in der finanziellen Krise: Vorrang der Gläubigerinteressen

Wenn eine Tochtergesellschaft in finanzielle Schwierigkeiten gerät — nicht notwendigerweise formelle Insolvenz, aber ein reales und nicht bloß entferntes Insolvenzrisiko —, verlagert sich die Pflichtenstellung der Organe. BTI 2014 LLC v Sequana [2022] UKSC 25 bestätigte für das englische Recht, dass diese Verlagerung eintritt, wenn Insolvenz ein reales Risiko, keine Gewissheit darstellt. Das deutsche Recht verpflichtet Geschäftsführer nach §15a InsO zur Insolvenzantragstellung binnen drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit, verbunden mit persönlicher Haftung für nach diesem Zeitpunkt geleistete Zahlungen.

Für eine Gruppe, die mit der Krise einer Tochtergesellschaft konfrontiert ist, bedeutet dies: Das Leitungsorgan der Tochtergesellschaft muss die Frage, ob Unterstützungsmaßnahmen der Muttergesellschaft (Konzerndarlehen, Bürgschaften, Vermögensübertragungen) im Interesse der Tochtergesellschaft liegen, genuinen eigenständig prüfen — und diese Prüfung in Sitzungsprotokollen dokumentieren. Ein Leitungsorgan einer Tochtergesellschaft, das die Vorschläge der Muttergesellschaft ohne eigenständige Rechts- und Finanzberatung durchwinkt, riskiert, dass diese Beschlüsse später angefochten werden und die Organmitglieder persönlich haften.

Management von Interessenkonflikten

Konfliktquellen in Konzernstrukturen

In einem international tätigen Konzern sind Interessenkonflikte strukturell, nicht ausnahmsweise. Die häufigsten Kategorien sind:

1. Verrechnungspreise: Das Interesse der Tochtergesellschaft besteht darin, konzerninterne Leistungen zu möglichst niedrigen Kosten zu beziehen; das Gruppeninteresse zielt auf die Gewinnverlagerung in Niedrigsteuergebiete. Die Organe der Tochtergesellschaft können sich der Verrechnungspreispolitik des Konzerns nicht einfach unterordnen, ohne eigenständig zu prüfen, ob die Preise dem Fremdvergleichsgrundsatz entsprechen.

2. Konzerninterne Darlehen und Bürgschaften: Eine Tochtergesellschaft, die der Muttergesellschaft Aufwärtsdarlehen gewährt oder für Konzernverbindlichkeiten zu unter Marktkonditionen bürgt, könnte ihre eigenen Gläubiger schädigen. Im Insolvenzfall wird der Insolvenzverwalter diese Transaktionen nach den Anfechtungsbestimmungen anfechten (UK Insolvency Act 1986, Sections 238–239; InsO §§129–147; Code de Commerce L.632-1 ff.).

3. Doppelmandate: Sitzt dieselbe Person im Leitungsorgan sowohl der Muttergesellschaft als auch einer Tochtergesellschaft, erfordert jede Transaktion zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft ein formelles Konfliktmanagementverfahren: Offenlegung, Enthaltung und unabhängige Zustimmung.

4. Konzernstrategie versus lokale Regulierung: Eine Weisung der Muttergesellschaft an eine regulierte Tochtergesellschaft (Bank, Versicherungsunternehmen, Kapitalverwaltungsgesellschaft) kann den Pflichten der Tochtergesellschaft gegenüber ihrer Aufsichtsbehörde zuwiderlaufen. Die Organe der Tochtergesellschaft können die Weisung der Muttergesellschaft nicht ohne aufsichtsbehördliche Genehmigung befolgen.

Das Interessenkonflikt-Management-Framework

Eine Best-Practice-Governance-Architektur zur Steuerung von Konzernikonflikten umfasst:

Interessenkonfliktregister auf Ebene der Tochtergesellschaft: Jede Tochtergesellschaft führt ein Register der Interessenkonflikte ihrer Organmitglieder. Schwellenwerte für Transaktionen mit verbundenen Parteien lösen eine obligatorische unabhängige Prüfung aus — entweder durch unbetroffene Organmitglieder oder durch unabhängige externe Rechtsberater.

Protokolle für Transaktionen mit verbundenen Parteien: Oberhalb definierter Betragschwellen (kalibriert auf die Bilanz der Tochtergesellschaft) erfordern alle Transaktionen mit Konzerngesellschaften eine Organzustimmung, gestützt auf eine unabhängige Marktbewertung oder Verrechnungspreisanalyse.

Enthaltungsverfahren: Organmitglieder mit Doppelmandat enthalten sich bei Organentscheidungen, die ihre andere Gesellschaft betreffen. Sitzungsprotokolle halten die Enthaltung ausdrücklich fest und dokumentieren, dass die abstimmende Mehrheit kein konfliktierendes Interesse hatte.

Eskalation von Konzernweisungen: Jede Konzernweisung, die ein Organmitglied einer Tochtergesellschaft als möglicherweise widersprüchlich zu seinen lokalen Pflichten einschätzt, wird vor der Umsetzung den unabhängigen Organmitgliedern der Tochtergesellschaft oder dem externen Rechtsberater vorgelegt. Dieser Prozess wird dokumentiert.

Informationsflüsse und Berichtslinien

Die regulatorische Dimension

International tätige Konzerne stehen vor komplexen Anforderungen an Informationsflüsse, die über die interne Governance-Effizienz hinausgehen. Drei regulatorische Rahmen schaffen spezifische Beschränkungen:

GDPR (Verordnung (EU) 2016/679): Der konzerninterne Datenaustausch — einschließlich Personaldaten, Kundendaten und Betriebsdaten — stellt eine Datenübermittlung dar. Übermittlungen innerhalb des EWR sind uneingeschränkt; Übermittlungen in Drittländer erfordern entweder einen Angemessenheitsbeschluss (Art. 45), Standardvertragsklauseln (Art. 46(2)(c)) oder verbindliche interne Datenschutzvorschriften (Art. 46(2)(b)). Konzerne, die Betriebsdaten in ihrem Entitätennetzwerk ohne konzerninterne Datentransfervereinbarung teilen, verstoßen gegen die DSGVO, unabhängig von ihrer Konzernzugehörigkeit.

Bankgeheimnis und Vertraulichkeitspflichten: Tochtergesellschaften in Finanzdienstleistungen, im Gesundheitswesen oder in juristischen Dienstleistungen können rechtlich daran gehindert sein, bestimmte Mandanten- oder Betriebsdaten an die Muttergesellschaft weiterzugeben, selbst für Konzernberichtszwecke.

Wettbewerbsrecht: Konzerne, die dem EU-Wettbewerbsrecht unterliegen, müssen sicherstellen, dass der Informationsaustausch zwischen konkurrierenden Tochtergesellschaften (wenn der Konzern in mehreren im Wettbewerb stehenden Segmenten tätig ist) keinen unzulässigen Austausch wirtschaftlich sensibler Informationen nach Art. 101 AEUV darstellt.

Gestaltung einer wirksamen Informationsflussarchitektur

Eine wirksame Konzern-Informationsflussarchitektur unterscheidet zwischen:

• Obligatorischen Berichtsflüssen (gesetzlich vorgeschrieben): CbCR-Erklärungen, CSRD/ESRS-Berichterstattung, GloBE-Informationserklärungen nach Säule Zwei, aufsichtliche Berichterstattung regulierter Einheiten. Diese Flüsse sind nicht verhandelbar und müssen mit Datenqualität und Aktualität als Primärkriterien gestaltet werden.

• Management-Berichtsflüssen (für die operative Steuerung erforderlich): Finanzberichterstattung, KPIs, Compliance-Dashboards. Diese Flüsse können effizient zentralisiert werden, müssen jedoch die anwendbaren Datenschutz- und Vertraulichkeitsbeschränkungen einhalten.

• Governance-Flüssen (für die Aufsicht des Leitungsorgans erforderlich): Sitzungsprotokolle der Tochtergesellschaft, Berichte des Prüfungsausschusses, Risikoregister, Klageregister. Diese Flüsse sind so zu gestalten, dass das Leitungsorgan der Muttergesellschaft Aufsicht ausüben kann, ohne auf Ebene der Tochtergesellschaft eine faktische Geschäftsführungssituation zu schaffen.

Das praktische Instrument zur Bewältigung dieser Komplexität ist ein Konzern-Governance-Handbuch — ein lebendes Dokument, das vom Unternehmenssekretär gepflegt wird und jede Einheit, ihr anwendbares Recht, die Organzusammensetzung, die geltenden zwingenden Regelungen sowie die genehmigten Informationsflüsse zur und von der Muttergesellschaft abbildet. Dieses Handbuch wird jährlich und bei Aufnahme einer neuen Einheit in den Konzern überprüft.

Abschirmung: Wenn eine Tochtergesellschaft in Schwierigkeiten gerät

Was Abschirmung in der Praxis bedeutet

„Abschirmung" (Ring-Fencing) im Kontext der Corporate Governance bezeichnet die Gesamtheit der Maßnahmen, die ergriffen werden, um eine Tochtergesellschaft rechtlich und operativ vom Rest des Konzerns zu separieren, wenn diese in finanzielle Schwierigkeiten, behördliche Untersuchungen oder andere existenzielle Risiken gerät. Ziel ist es, eine Kontamination der Muttergesellschaft oder anderer Konzerneinheiten durch die Probleme der Tochtergesellschaft zu verhindern — und gleichzeitig sicherzustellen, dass Gläubiger und Behörden der Tochtergesellschaft nicht auf das Vermögen der Muttergesellschaft zugreifen können.

Abschirmung ist kein Rechtsbegriff; sie beschreibt eine Governance-Haltung mit rechtlichen Konsequenzen. Ihre Wirksamkeit hängt vollständig davon ab, ob der Konzern im laufenden Geschäftsbetrieb — und nicht erst im Moment des Schadenseintritts — eine echte Trennung zwischen der Tochtergesellschaft und dem Rest des Konzerns aufrechterhalten hat.

Die Trennungsdoktrin

Insolvenzgerichte in allen maßgeblichen Rechtsordnungen prüfen, ob eine Tochtergesellschaft als echte eigenständige Einheit oder als Alter Ego der Muttergesellschaft geführt wurde. Die Doktrin der Durchgriffshaftung (piercing the corporate veil) — in ihrer Anwendung begrenzt, aber bei Anwendung materiell folgenreich — ermöglicht es Gläubigern und Insolvenzverwaltern, auf das Vermögen der Muttergesellschaft zuzugreifen, wenn:

• Die Tochtergesellschaft von Beginn an gemessen an ihren Geschäftsrisiken unterkapitalisiert war;
• Vermögenswerte und Konten der Tochtergesellschaft und der Muttergesellschaft vermengt wurden;
• Gesellschaftsrechtliche Formalien nicht eingehalten wurden (keine eigenständigen Sitzungsprotokolle, keine konzerninternen Fremdvergleichsvereinbarungen);
• Die Tochtergesellschaft Dritten gegenüber als von der Muttergesellschaft abgesichert dargestellt wurde (formlose Garantien, gemeinsames Markenauftreten ohne formelle IP-Lizenzen, Verhandlungen von Muttergesellschaftsmitarbeitern im Namen der Tochtergesellschaft).

Die Delaware-Doktrin (Pauley Petroleum v Continental Oil, später weiterentwickelt in In re Fedders North America Inc.) verlangt vom Gericht die Prüfung, ob die Tochtergesellschaft ein „bloßes Instrument" der Muttergesellschaft war. Das englische Recht (Prest v Petrodel Resources Ltd [2013] UKSC 34) hat die Durchgriffshaftung erheblich eingeschränkt, aber für Fälle bewusster Umgehung rechtlicher Pflichten aufrechterhalten. Das deutsche Recht kann nach der Konzernhaftungsdoktrin die Haftung der Muttergesellschaft begründen, wenn eine Tochtergesellschaft ohne angemessenen Ausgleich strukturell den Konzerninteressen untergeordnet wurde.

Der stärkste Schutz durch Abschirmung ist keine im Krisenmoment vollzogene rechtliche Maßnahme. Er ist das Ergebnis jahrelanger guter Governance: eigenständige Leitungsorgane der Tochtergesellschaft, Fremdvergleichskonditionen bei konzerninternen Verträgen, angemessene Kapitalausstattung, getrennte Bankkonten und Sitzungsprotokolle, die echte eigenständige Entscheidungsfindung belegen.

Das Krisenprotokoll

Gerät eine Tochtergesellschaft in finanzielle Schwierigkeiten, muss das Rechtsteam der Muttergesellschaft sofort ein Protokoll aktivieren, das umfasst:

1. Eigenständige Rechtsberatung für das Leitungsorgan der Tochtergesellschaft: Das Leitungsorgan der Tochtergesellschaft muss Beratung von Anwälten einholen, die von der Muttergesellschaft unabhängig sind — nicht von den üblichen Konzernanwälten, deren Pflichten gegenüber der Muttergesellschaft bestehen — über ihre Pflichten gegenüber den Gläubigern der Tochtergesellschaft und den Zeitpunkt einer etwaigen Insolvenzantragstellung.

2. Einstellung konzerninterner Zahlungsflüsse: Aufwärtsdarlehen, Dividenden und konzerninterne Zahlungen, die nach Eintritt der insolvenzrechtlichen Anfechtbarkeit geleistet wurden, sind anfechtungsgefährdet. Das Leitungsorgan der Tochtergesellschaft sollte Rechtsberatung einholen, bevor es Zahlungen an Konzerngesellschaften genehmigt, sobald finanzielle Schwierigkeiten erkennbar sind.

3. Sicherung der Governance-Dokumentation: Sämtliche Sitzungsprotokolle, Finanzunterlagen und Governance-Dokumentation der Tochtergesellschaft müssen aufbewahrt werden und werden voraussichtlich von einem bestellten Insolvenzverwalter geprüft.

4. Behördliche Anzeige: Bei regulierten Tochtergesellschaften ist eine frühzeitige Kommunikation mit der zuständigen Behörde (PRA/FCA im Vereinigten Königreich; BaFin in Deutschland; AMF in Frankreich; MAS in Singapur) fast immer vorzuziehen, statt das behördliche Entdecken eines Problems abzuwarten. Behörden werten eine frühzeitige Offenlegung als mildernden Umstand.

Handlungsempfehlungen für Aufsichtsorgane und Unternehmenssekretäre

1. Führen Sie vor dem nächsten Sitzungszyklus eine Konzern-Governance-Prüfung durch. Erfassen Sie jede Konzerneinheit, ihr anwendbares Recht, die Organzusammensetzung, die geltenden zwingenden Regelungen und den aktuellen Stand der Governance-Dokumentation. Einheiten, in denen keine Sitzungsprotokolle geführt werden, in denen dasselbe Organmitglied alle Mandate ohne Enthaltungsverfahren innehat oder in denen keine konzerninternen Vereinbarungen existieren, sind unmittelbare Prioritäten für Governance-Korrekturen. Eine proaktiv durchgeführte Governance-Prüfung kostet einen Bruchteil der Haftungsexposition, die durch eine unkorrigierte Lücke entsteht.

2. Bestellen Sie mindestens ein unabhängiges Organmitglied in jeder wesentlichen Tochtergesellschaft. Ein unabhängiges Organmitglied — ohne Beschäftigungsverhältnis, ohne wesentliche Beteiligung und ohne erhebliche Geschäftsbeziehungen zur Konzerngruppe — verschafft dem Leitungsorgan der Tochtergesellschaft eine genuine eigenständige Perspektive auf Transaktionen mit verbundenen Parteien und Konzernweisungen. In Rechtsordnungen mit gesetzlichen Zustimmungsanforderungen für Transaktionen mit verbundenen Parteien (UK Premium Listing Rules; französisches conventions réglementées-Regime nach Art. L.225-38 Code de Commerce) sind unabhängige Organmitglieder eine regulatorische Notwendigkeit, nicht bloß Best Practice.

3. Dokumentieren Sie Konzernweisungen und Beratungen des Leitungsorgans der Tochtergesellschaft getrennt. Jede Konzernweisung, die vom Leitungsorgan einer Tochtergesellschaft umgesetzt wird, muss an zwei Stellen dokumentiert werden: erstens als Konzerndokument (Boardpaper, E-Mail oder Managementdirektive der Muttergesellschaft); zweitens als Beschluss des Leitungsorgans der Tochtergesellschaft, der ausdrücklich die eigenständige Einschätzung des Leitungsorgans festhält, dass die Weisung im Interesse der Tochtergesellschaft liegt und mit ihren lokalen Rechtspflichten vereinbar ist. Diese doppelte Dokumentation ist die wichtigste Verteidigung gegen Ansprüche wegen faktischer Geschäftsführung und Pflichtverletzung.

4. Halten Sie Fremdvergleichsverträge für jede wesentliche konzerninterne Transaktion vor. Jede konzerninterne Dienstleistungsvereinbarung, jedes Darlehen, jede IP-Lizenz, jede Bürgschaft und jede Vermögensübertragung muss durch einen schriftlichen Fremdvergleichsvertrag geregelt sein. Verträge sollten mindestens jährlich auf ihre wirtschaftliche Angemessenheit überprüft und bei Änderungen der zugrunde liegenden Transaktion aktualisiert werden. Der Verrechnungspreisdokumentationsrahmen (Stammdokumentation / landesspezifische Dokumentation) setzt das Vorhandensein dieser Verträge voraus — aber die Governance-Begründung geht weiter: Sie sind der Nachweis, dass die Tochtergesellschaft als echte eigenständige Einheit geführt wurde.

5. Legen Sie ein Krisenprotokoll fest, bevor es benötigt wird. Das oben beschriebene Krisenprotokoll für Tochtergesellschaften sollte im Konzern-Governance-Handbuch dokumentiert und jährlich mit externen Rechtsberatern überprüft werden. Organmitglieder und Unternehmenssekretäre sollten das Protokoll kennen und wissen, wann es zu aktivieren ist. Die Kosten einer eintägigen Governance-Schulung für Leitungsorgane von Tochtergesellschaften — zu Organpflichten in der Krise, zur Abschirmungshaltung und zu den Anzeigepflichten in jeder Rechtsordnung — sind im Vergleich zu den Kosten einer unkoordinierten Reaktion auf die finanzielle Not einer Tochtergesellschaft vernachlässigbar.

Fazit

Grenzüberschreitende Corporate Governance ist keine Compliance-Übung zur Erfüllung von Anforderungen an das Unternehmenssekretariat. Sie ist die rechtliche Architektur, die darüber entscheidet, ob eine Unternehmensgruppe ihre strategischen Ziele tatsächlich erreichen kann, ohne auf Tochtergesellschaftsebene unkontrollierte Haftungsrisiken zu schaffen, und ob einzelne Organmitglieder ihre Pflichten ohne persönliche Exponierung erfüllen können. Die OECD-Grundsätze, der UK Corporate Governance Code und ihre Äquivalente bieten unverzichtbare Grundsätze — sie liefern aber nicht das jurisdiktions- und entitätsspezifische Governance-Rahmenwerk, das eine Gruppe, die in drei oder mehr Rechtssystemen tätig ist, tatsächlich benötigt.

Der Unternehmensjurist oder Unternehmenssekretär, der dieses Rahmenwerk aufbaut — das Konzern-Governance-Handbuch, das Protokoll für Transaktionen mit verbundenen Parteien, das Interessenkonfliktregister, das Krisenprotokoll und das System der doppelten Dokumentation von Konzernweisungen — verrichtet keine administrative Arbeit. Er managt einige der bedeutendsten rechtlichen Risiken, denen die Unternehmensgruppe ausgesetzt ist. Im aktuellen Umfeld, in dem die regulatorische Durchsetzung von Corporate-Governance-Pflichten in allen maßgeblichen Rechtsordnungen zunimmt und CSDDD sowie CSRD Governance-Pflichten in die Berichterstattung zu Lieferketten und Nachhaltigkeit einbetten, ist die Qualität grenzüberschreitender Governance zunehmend ein Differenzierungsmerkmal — nicht länger nur eine rechtliche Mindestanforderung.

Dieser Beitrag dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Rechtsberatung dar. Die gesellschaftsrechtlichen Anforderungen variieren je nach Rechtsordnung erheblich und können sich ändern. Organmitglieder, die Governance-Fragen in bestimmten Rechtsordnungen haben, sollten sich von qualifizierten lokalen Rechtsberatern beraten lassen. Die referenzierten Rechtsvorschriften spiegeln den Stand von Q1 2026 wider.

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